Ar esame pasiruošę dalytis lyderyste?

Apie dėmesį pasidalytajai lyderystei

 

Išanalizavus Lietuvos švietimą reglamentuojančius teisės aktus matyti, kad šalies švietimo politika yra suinteresuota lyderyste. Lietuvos pažangos strategijoje „Lietuva 2030“ (2012), Valstybinėje švietimo 2013–2022 metų strategijoje (2013), LR švietimo įstatyme (1991) akcentuojama sąveikos su įstaigos bendruomene, demokratinio valdymo, bendradarbiavimu grįstų santykių, skaidriai priimamų sprendimų, bendruomenės narių informavimo svarba. Geros mokyklos koncepcijoje (LR ŠMM, 2015) minima, kad vadovavimas ir lyderystė turi būti pasidalyti (didelę sprendimų dalį priima bendruomenė, jos nariai vadovauja veikloms, skatinama asmeninė iniciatyva). Parengtos „Lyderystės ir vadovavimo švietimo įstaigose stiprinimo gairės“ (LR ŠMSM, 2020). Įgyvendintas Lietuvos Respublikos Švietimo ir mokslo ministerijos inicijuotas ilgalaikis projektas „Lyderių laikas“, kuris sudarė platesnes galimybes vystyti švietimo bendruomenių lyderystės kompetencijas.

Spillane’o pasidalytosios lyderystės modelis. Šaltinis: Spillane, J. P. (2006). Distributed leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Kodėl idėjos apie lyderystę (ir pasidalytąją lyderystę) atsirado Lietuvos švietimą reglamentuojančiuose teisės aktuose, tuo pačiu ir mokyklų praktikoje? Prie pasidalytosios lyderystės (angl. distributed leadership) populiarumo Lietuvoje ir visame pasaulyje prisidėjo mokslininkai, kurie ne tik išryškino svarbiausius pasidalytosios lyderystės bruožus ir pranašumus, bet ir sukūrė šios lyderystės populiarinimo teorinę bazę – kaip „įrankį“ organizaciniam efektyvumui didinti ir kaip „demokratinį gėrį“. Moksliniais tyrimais pagrįstą žinią, kad lyderystė yra svarbi, išgirdo ne tik kelių Europos Sąjungos šalių, bet ir bendruomenės lygmens politikai, todėl lyderystės plėtojimas švietimo įstaigose tapo ir Europos politikos prioritetu. Mokslininkų nuomone, pasidalytoji lyderystė yra gana patraukli, nes ji rezonuoja su demokratine valdžios pasidalijimo idėja. Vyriausybės palaiko pasidalytąją lyderystę kaip galimybę palengvinti švietimo įstaigų vadovų darbo krūvį ir kaip motyvatorių pedagogams rinktis vadovo poziciją. Toks pasidalytosios lyderystės matymas ir palaikymas iš politinės, ekonominės ir kultūrinės pusės didina jos patrauklumą praktikoje.

 

Atliepdami valstybės norminių teisės aktų nuostatas, privalome keistis ir mes – švietimo įstaigų bendruomenės. Aktualus tampa kitokios valdymo struktūros ir kultūros įstaigose poreikis.

Ar viskas, kas patinka, visiems vienodai tinka?

 

Nors įstatymai reglamentuoja ir skatina pasidalyti lyderyste švietimo įstaigose ir už jų ribų, švietimo kontekstas jautriai reaguoja į įvairius imperatyvus, todėl, mokslininkų nuomone, gali būti netikslinga ar net kenksminga perkelti lyderystės modelius iš kitų sektorių. Nebūtinai sėkmingai įgyvendintą idėją vienoje šalyje taip pat sėkmingai pavyks perkelti į kitą šalį. Svarbu atsižvelgti į šalių nacionalines kultūras. Kaip pastebi I. Minelgaitė-Snaebjornsson, I. R. Edvardsson ir R. F. Littrell (2017), nacionalinė kultūra yra vienas įtakingiausių (situacinių) veiksnių, kurie lemia organizacinius reiškinius. Tą pačią mintį galima pritaikyti kalbant apie lyderystę ir apie pasidalytąją lyderystę. Mokslininkai pripažįsta, kad lyderystės plėtrai labai svarbus yra kontekstas. Skirtingas švietimo įstaigų kontekstas lemia ir skirtingos lyderystės poreikį bei vystymą organizacijose.

 

Kyla klausimas – ar teisės aktai, reglamentuojantys Lietuvos švietimą ir skatinantys įgyvendinti lyderystę švietimo įstaigose, yra savu laiku ir atitinka nacionalinę šalies ir švietimo įstaigų kultūrinę brandą?

Apie nacionalinę kultūrą

 

Kas yra nacionalinė kultūra, kaip ją galima pajausti ir pamatuoti? Yra daugybė skirtingų metodologijų, kurios vertybiniu pagrindu apibrėžia nacionalinių kultūrų įvairovę. G. Hofstede’o kultūrinių dimensijų koncepcija yra bene labiausiai paplitusi ir gausiai cituojama tarpkultūrinių tyrimų srityje. Šio mokslininko nuomone, kultūra yra nerašytos socialinio žaidimo taisyklės, kurios yra išmokstamos, o kultūrinius skirtumus lemia regionas, tautybė, religija, lytis, kartos ir socialinė klasė. G. Hofstede’as išskyrė keletą kultūros dimensijų, kurios leidžia apibūdinti svarbius nacionalinės kultūros aspektus ir palyginti atskiras kultūras:

• individualizmas-kolektyvizmas (angl. individualism-collectivism);
• neapibrėžtumo vengimas (angl. uncertainty avoidance);
• galios distancija (angl. power distance);
• vyriškumas-moteriškumas (angl. masculinity-femininity);
• ilgalaikė-trumpalaikė orientacija (angl. long term orientations-short term normative orientation) ir kt.

Vieną iš dimensijų, galios distanciją, G. Hofstede’as apibrėžia kaip socialinės hierarchijos stiprumą, parodantį visuomenės hierarchiškumą. Vertinant šią dimensiją, sprendžiamas klausimas, kaip žmonės priima nuomonę, kad žmonės yra nelygūs. Profesorius G. Jucevičius pastebi, kad didelės galios distancijos organizacijose ir šalyse būdingos hierarchinės struktūros, centralizuotas sprendimų priėmimas, neretai autoritarinis vadovavimo stilius. O štai mažos galios distancijos organizacijose ir šalyse būdingos decentralizuotos organizacijų struktūros, labiau demokratiniai vadovų ir pavaldinių santykiai organizacijose.

Kokia yra galios distancijos raiška švietimo įstaigose?

 

Pasak G. Hofstede’o ir kt. (2010), visuomenėje su skirtinga galios distancija skirtingai susiklosto santykiai ne tik organizacijose, bet ir tarp tėvų ir vaikų šeimoje, tarp ugdytinių ir pedagogų švietimo įstaigose.

Didelės galios distancijos šalyse į mokytojus žiūrima su pagarba, kartais ir baime. Kokybiškas ugdymas tokiose šalyse labai priklauso nuo mokytojų kompetencijos. Jaučiama nelygybė tarp mokinio ir mokytojo. Mokymosi procesas yra orientuotas į mokytoją ir mokytojas nusprendžia, ko mokysis mokinys, kuria linkme turi vykti ugdymas. Profesorė R. Pocevičienė pastebi (2018), kad didelės galios distancijos šalyse mokinys kalba tik mokytojui leidus arba jam paklausus. Mokytojai viešai nekritikuojami, o kuo mokytojas vyresnis, tuo labiau jis yra gerbiamas. Mokytojo žiniomis ir kompetencija yra neabejojama. Mokinio žinių ir gebėjimų vertinimas priklauso nuo mokytojo. Bendravimas tarp mokytojo ir mokinio yra vienpusis, t. y. mokytojas mokiniui. Gali būti net instituciškai įteisintos nuobaudos ir bausmės mokiniams, kurios gali būti traktuojamos kaip naudingos mokinio charakterio raidai.

 

O štai mažos galios distancijos šalyse mokytojai ir mokiniai yra vertinami kaip lygiaverčiai. Ugdymo procesas yra orientuotas į mokinį, remiamasi mokinių iniciatyva. Mokiniai patys turi nuspręsti, kas jiems įdomu mokytis, turi teisę pertraukti mokymą, užduoti klausimus, išreikšti prieštaravimą, kritiką (išlaikydami pagarbą mokytojui). Efektyvus mokymasis tokioje sistemoje labai priklauso nuo mokytojo ir ugdytinio tarpusavio sąveikos, kuri yra abipusė. Už mokyklos ribų mokytojams nėra rodoma daug dėmesio. Mokinio vertinimas nepriklauso nuo mokytojo nuomonės ar malonės, nes stengiamasi sukurti objektyvų vertinimo mechanizmą. Už mokymosi kokybę atsakomybę turi prisiimti pats mokinys. Vengiama nuobaudų ir bausmių mokiniams, esant būtinybei, taikomas tik natūralių pasekmių metodas, t. y. jei ko nors nepadarei, reikės padaryti, o klaidas – ištaisyti.

 

Švietimo įstaigose patiriami mažos ar didelės galios distancijos santykiai veikia ir vadovas-pavaldinys santykiuose. G. Hofstede’o nuomone, esant didelės galios distancijai, vadovai ir pavaldiniai vertina vieni kitus kaip nelygius, hierarchinė sistema organizacijoje remiasi šia nelygybe. Pavaldiniai tikisi, kad vadovai nurodys, ką ir kaip daryti, daug kontroliuojančio, priežiūrą vykdančio personalo. Vadovų ir pavaldinių santykiai yra emociniai. Didelės galios distancijos šalyje pavaldiniai gali sutrikti, jei vadovas paklaus jų nuomonės prieš priimdamas sprendimą ar net nustos savo vadovą gerbti.

 

Žemos galios distancijos šalyse vadovai ir pavaldiniai vieni kitiems egzistenciniu požiūriu yra lygūs. Hierarchinė sistema pasireiškia tik atliekamų funkcijų nelygybe, kuri skirta patogesniam valdymui ir gali būti lengvai keičiama. Organizacijos yra gana decentralizuotos, gana ribotas priežiūrą vykdančio personalo skaičius. Pavaldiniai tikisi demokratinio valdymo, kad prieš priimdamas sprendimus, kurie gali turėti įtakos jų darbui, vadovas su jais konsultuosis. Taip pat sutinka su nuomone, kad vadovas yra tas, kuris priima galutinius sprendimus. Pavaldinių ir vadovų santykiai yra pragmatiniai.

G. Hofstede’o tyrimai pateikė įrodymų, kad nacionalinė kultūra daro įtaką valdymui ir lyderystės procesams organizacijoje.

Dar kartą trumpai apie pasidalytąją lyderystę

 

Pasidalytoji lyderystė – tai vienas iš lyderiavimo būdų organizacijos tikslams pasiekti (Harris ir Spillane, 2008). Tai lyderystės forma, kada įtaka organizacijai daroma ir sprendimai priimami keliems asmenims veikiant išvien, o ne vienam asmeniui vadovaujant. Įgyvendinant pasidalytąją lyderystę esminiai tampa horizontalūs santykiai, vadovavimas kaip sąveika, erdvės kitų lyderystei sudarymas.

Mokslininkai (Harris, 2010; Duif ir kt., 2013 ir kt.) išskiria šiuos pasidalytosios lyderystės bruožus: bendruomenės narių visuotinis dalyvavimas organizacijos veikloje, bendravimas ir bendradarbiavimas, mokymas(is) vieniems iš kitų, iniciatyvos palaikymas, įtraukimas į sprendimų priėmimus, galios ir veiklos pasiskirstymas tarp skirtingų organizacijos darbuotojų ir pan.

Akivaizdu, kad, siekiant švietimo įstaigoje įgyvendinti pasidalytąją lyderystę, vadovo ir pavaldinių santykiai turi būti tokie, kokie yra žemos galios distancijos atveju.

Pasidalytosios lyderystės įgyvendinimo sąlygos Lietuvos švietimo įstaigose

 

Analizuodamas Lietuvos visuomenę, M. Huettingeris (2008) pastebi, kad Lietuvoje galima išskirti tris skirtingas kartas: pagyvenę žmonės, kurie gimė prieš Antrąjį pasaulinį karą, karta, augusi sovietmečiu, ir jaunesni, kurie gimė ir augo nepriklausomoje Lietuvoje. Galima daryti prielaidą, kad visos šios kartos turi ne tas pačias vertybes, normas ar įsitikinimus. Profesoriaus G. Jucevičiaus (2014) atliktas tyrimas Lietuvoje rodo, kad didelės galios distancija būdinga daugeliui respondentų (išskyrus jaunesnius, turinčius mokslo daktaro laipsnį, aukščiausio lygio vadovus ir informatikos srities vadovus). Taip pat profesorius pastebi, kad atsakymai į galios distancijos klausimus priklauso nuo amžiaus veiksnio (jaunesni respondentai labiau pageidauja demokratiško valdymo stiliaus, bet tuo pačiu nedrįsta prieštarauti savo vadovams). Moterys labiau nei vyrai pastebi organizacijoje esančius hierarchinius santykius.

Galios distancija 

Apibendrinant galima teigti, kad moksliniai tyrimai (Mockaitis, 2002, 2005; Jucevičius, 2014; Minelgaitė-Snaebjornsson ir kt. 2017; ir kt.) rodo, kad Lietuva priskiriama prie didelės galios distancijos šalių. Šalyse su didelės galios distancija lyderystę įgyvendinti yra sudėtingiau. Kadangi Lietuvos švietimo įstaigų statistiniai socialiniai-demografiniai duomenys gana ženkliai skiriasi nuo bendrų Lietuvos statistinių duomenų, yra tikslinga atlikti atskirus empirinius mokslinius tyrimus, kurie įvertintų šių įstaigų kultūrines dimensijas (ir ne tik galios distancijos).

Kokia yra mokyklų praktika įgyvendinant pasidalytąją lyderystę? Lietuvoje atliktų tyrimų rezultatais, kurie parodo, kaip švietimo įstaigų vadovams sekasi įgyvendinti pasidalytąją lyderystę, bus pasidalyta kitose publikacijose.

 

Literatūra

1. Duif, T., Harrison, Ch., van Dartel, N. (2013). Distributed Leadership in Practice. A Descriptive Analysis of Distributed Leadership in European Schools.
2. Harris, A. (2010). Pasidalytoji lyderystė mokykloje. Ateities lyderių ugdymas. Vilnius: Švietimo aprūpinimo centras.
3. Harris, A., Spillane, J. P. (2008). Distributed leadership through the looking glass // Management in Education, 22 (1), 31–34.
4. Hofstede, G., Hofstede, G., J., Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition Paperback – May 24.
5. Huettinger, M. (2008). Cultural dimensions in business life: Hofstede’s indices for Latvia and Lithuania // Baltic Journal of Management, 3 (3), 359–376.
6. Jucevičius, G. (2014). Nacionalinės vadybos sistemos: kultūra, institucijos, inovacijos. Mokslo monografija. KTU leidykla technologija.
7. Minelgaitė-Snaebjornsson,, Runar Edvardsson I., Littrell, R., F. (2017). Societal Culture in Iceland andLithuania: Managerial Implications // SAGE Open.
8. Mockaitis, A., I. (2005). A Cross-Cultural Study of Leadership Attitudes in Three Baltic Sea Region Countries // International Journal of Leadership Studies, 1 (1), 44–63.
9. Mockaitis, A., I. (2002). The National Cultural Dimensions of Lithuania // Ekonomika, 59.
10. Pocevičienė, R. (2018). G. Hofstede kultūrinės dimensijos ir jų raiška ugdymo(si) procese. Prieiga per internetą

Teisės aktai

11. LR Seimas. Lietuvos pažangos strategija „Lietuva 2030“ (2012). Valstybės žinios, 2012-05-30, Nr. 61-3050.
12. LR ŠMM (2013). Valstybinė švietimo strategija 2013–2022 m. Valstybės žinios, 2013-12-30, Nr. 140-7095.
13. LR ŠMM 2015 m. gruodžio 21 d. įsakymas Nr. V-1308 „Dėl Geros mokyklos koncepcijos patvirtinimo“. TAR, 2015-12-21, Nr. 20048.
14. LR švietimo įstatymas (1991). Lietuvos aidas, 1991, Nr. 153-0; Žin. 1991, Nr. 23-593. Nauja įstatymo redakcija nuo 2011-07-01: Nr. XI-1281, 2011-03-17, Žin., 2011, Nr. 38-1804(2011-03-31).
15. LR ŠMSM 2020 m. lapkričio 23 d. įsakymas Nr. V-1817 „Dėl lyderystės ir vadovavimo švietimo įstaigose stiprinimo gairių patvirtinimo“.